继承人

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时间到了2006年年底，伊斯德尔提拔穆泰康成为公司总裁兼首席运营官，这等于明确地册封他为可口可乐王位的继承人。

那一年，穆泰康的成绩是令人印象深刻的，国际销量增长率达到6%。

伊斯德尔称穆泰康为“一个具有高度诚信和资深能力的人”

。

穆泰康为当年做空澳大利亚公司股票的行为辩解，他说那是一个“10年前犯下的诚实的错误，事情接受了全面调查并已经完全解决”

。

现在他计划专心重振北美碳酸饮料的销售。

此时，唐?克劳斯察觉到穆泰康继位的可能性比他大很多，于是他跳槽到高乐氏公司当了CEO。

北美可口可乐业务总监的位置空出来，由资深员工J.亚历山大?“珊迪”

道格拉斯补上。

由于竞争无望，玛丽?明尼克也在几周后离开可口可乐公司，穆泰康现在成了两个可口可乐营销高管的顶头上司。

很快事情就明朗了，伊斯德尔和穆泰康成了真正意义上的合作伙伴，就像伊斯德尔所说的那样，他们之间有着“全心全意”

的信任。

穆泰康管辖的国际市场范围下，有一家收购来的菲律宾瓶装厂境况不佳。

这时他跟伊斯德尔说：“你去运作一下，好不？毕竟你过去在那边积累了很多经验。”

伊斯德尔称他们俩为“组成一个整圆的两个半圆，分别管理着一半的公司”

。

穆泰康宣称：“我们对事业有着相同的**，相同的优先级。”

这些优先级就是要首先扭转国际问题市场的局势，比如印度、日本和尼日利亚，现在这些市场的销量都得到了二次增长。

“但北美市场仍然是个短板。”

穆泰康说。

2007年第一季度，国际销量上升了9%，北美销量反而下降了3%。

伊斯德尔指出，北美人口只占世界人口的5%，北美以外的地方才是未来的增长方向。

尽管如此，国内市场仍然是至关重要的。

穆泰康承认，美国的情况让他“很不愉快地认识到有的问题是如此根深蒂固”

。

他回忆说，在20世纪80年代，他经常从东欧带团队到美国来，观摩可口可乐公司是如何正确地做事的。

然而“今天的波兰市场看起来好太多了，管理也好太多了。”

他说。

这些都要落实到具体细节上。

可口可乐的标志必须无处不在，包装必须能够吸引冲动型消费者，必须有正确的定价，也必须有正确的市场营销策略。

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