最新章节：学会之前就要做
麦肯锡人力 麦肯锡的36个工作方法 麦肯锡公司所需要的人才应该具备什么样的素质 麦肯锡人才能力测评案例 麦肯锡用人法则 2020麦肯锡人力资源趋势报告 麦肯锡选人用人法则 麦肯锡需要什么样的人才 麦肯锡招人 麦肯锡人物介绍 麦肯锡的用人理念 麦肯锡精英的39个工作 麦肯锡 求职 麦肯锡是如何招聘员工的 麦肯锡需要什么样的人 麦肯锡用人的标准读后感分解 麦肯锡用人标准简介 麦肯锡人力资源管理要求 麦肯锡的39个工作方法 麦肯锡人力资源管理的最佳典范 麦肯锡用人标准总结 麦肯锡选人用人法则 张争艳 麦肯锡hr面 麦肯锡人力资源 麦肯锡人才标准理论 麦肯锡用人标准内容提要 麦肯锡的岗位 麦肯锡公司的人才激励机制 麦肯锡人力工具模型 麦肯锡人力资源管理策略 麦肯锡员工章节列表(正序)
- 学会之前就要做
- 基本动作4 站在白板前面
- 后记
- 在更宽广的世界里掌握自己的人生
- 作为价值观转换机构的麦肯锡
- 职业规划产生改变
- 世界将更加宽广
- 前言
- 序章 成为麦肯锡的人力资源部长
- 泡沫经济与留学美国攻读MBA学位
- 美国商学院 让美国人认识世界
- 从业务前沿转向后勤部门
- 主动出击争取新职位
- 第一章 受到误解的录取标准
- 误解1 关于案例面试
- 误解2 迷信天分至上
- 误解3 以为公司需要擅长分析的人才
- 误解4 以为公司喜欢录用模范生
- 误解5 以为公司需要优秀的日本人
- 专栏 东京大学法律系和经济系学生的差异
- 第二章 我们要的是未来的领导人才
- 人人都要有领导能力
- 录用未来领袖的策略
- 筛选标准录取标准
- 专栏 在保守企业中变得很乖的人
- 第三章 混淆的领导能力
- 除了和谐还是和谐
- 要搭哪一艘救生艇
- 头衔和领导能力
- 经理与协调人
- 领导者必须事必躬亲
- 领导者永远高高在上
- 专栏 未来能够成长的人更胜于能力优异的人
- 第四章 领导者的四项任务
- 任务1 设定目标
- 任务2 身先士卒
- 任务3 做决定
- 任务4 传达信息
- 专栏 立志要进麦肯锡的人
- 第五章 麦肯锡式领导能力学习法
- 基本动作1 创造价值
- 基本动作2 确认定位
- 基本动作3 做自己的领导
- 基本动作4 站在白板前面
- 学会之前就要做
- 找到自己的领导风格
- 专栏 白领阶层的工作机会也跟着外移
- 第六章 对领导者不足的问题缺乏认识
- 令人绝望的全球化人才
- 定义错误的优秀人才
- 不要明星领袖
- 紧急时期混乱的根本原因在于缺少领导者
- 专栏 悲惨的企业海外MBA进修制度
- 第七章 人人都要有领导能力
- 任何场合都需要的领导能力
- 不以上司的判断为准则
- 领导能力是可以学习的
- 分散型决策系统的必要性
- 专栏 最适合培养领导人才的NPO
- 第八章 以领导能力掌控人生
- 问题可以获得解决
- 能够实际感受到自己的成长
- 能够实现自己的世界观
- 世界将更加宽广
- 职业规划产生改变
- 作为价值观转换机构的麦肯锡
- 在更宽广的世界里掌握自己的人生
- 后记
- 基本动作4 站在白板前面
- 学会之前就要做
- 前言
- 序章 成为麦肯锡的人力资源部长
- 泡沫经济与留学美国攻读MBA学位
- 美国商学院 让美国人认识世界
- 从业务前沿转向后勤部门
- 主动出击争取新职位
- 第一章 受到误解的录取标准
- 误解1 关于案例面试
- 误解2 迷信天分至上
- 误解3 以为公司需要擅长分析的人才
- 误解4 以为公司喜欢录用模范生
- 误解5 以为公司需要优秀的日本人
- 专栏 东京大学法律系和经济系学生的差异
- 第二章 我们要的是未来的领导人才